Dans le numéro d’avril 1998 du magazine Esquire, un article intitulé " Long live the career smoker " (Longue vie au fumeur de carrière) nous montre une photo d’un collage étonnant : Elle représente ce qu’un homme (le père de l’auteur de l’article) a dû fumer de cigarettes avant de mourir : soit 630 000 cigarettes!

Dans cet article, l’auteur, David Eggers, rend hommage à son père parce qu’il est l’un de ces valeureux guerriers, dit-il, qui nous a soulagé d’être obligé de l’entretenir pendant son vieillissement, ce qui représente selon ses calculs une économie d’environ 70 000 $ US.

" Au fond, les fumeurs rendent service à la société en mourant plus jeunes. Les prolonger d’une trentaine d’années coûterait cher. J’ai l’air de blaguer mais peut-être que je ne blague pas! ", écrit-il.

À quelques reprises, j’ai abordé cette question en me référant au livre du docteur Petr Skrabanek faisant état de cette réalité : ce faux monstre qu’est la mort par cancer. Évidemment, la société ne peut être que contre le cancer, même qu’il faudrait que les indications sur les paquets de cigarettes soient encore plus claires. Pourtant...

Un démographe, fils d’un fumeur mort du cancer, a calculé que son père a fumé environ deux paquets et demi de cigarettes par jour, ce qui fait 50 cigarettes, donc : 350 par semaine, 18 000 par année et... 600 000 au bout de 35 ans. Chaque fois qu’il a ouvert un paquet, il a eu sous les yeux la mise en garde, selon les périodes : " Attention, danger " , ou " Il y a grave danger si vous êtes une femme enceinte ", " Le danger croit avec l’usage ", etc.

Alors, supposons qu’il n’ait vu cet avertissement qu’une seule fois en ouvrant chaque paquet de cigarettes; par conséquent, il l’a lu au moins deux fois par jour. Ajoutons les avertissements dans les journaux, les panneaux publicitaires, les annonces, sans compter les recommandations des membres de la famille : " Fumer, c’est pas bon pour ta santé ", ce qui compte pour trois avertissements par semaine pour un total de 42 avertissements par semaine, 2 184 par année et, sur plus de 30 ans : 65 520 avertissements rappelant que l’habitude de fumer va vous tuer...

Et voilà qu’on prétend que l’ensemble de la population doit payer pour les services de santé et compenser pour les pertes de journées de travail de ceux qui décident de mourir d’une maladie causée par l’usage du tabac et, particulièrement, de la cigarette. Pourtant... " Le décès des fumeurs survenant en moyenne 12 ans plus tôt que chez les non-fumeurs a pour effet, on est bien forcé de l’admettre, de libérer la collectivité de l’obligation d’assumer le coût de leur vieillissement. "

Il y a aussi cet économiste de Harvard, W. Kip Viscusi, qui a estimé l’économie que représente le décès prématuré des fumeurs aux États-Unis : 30 milliards de dollars par année, (donc à peu près 3 milliards au Canada). Qu’on le veuille ou non, chaque fois qu’un fumeur décède prématurément à cause de son habitude, la société économise...

Professeur de management à l’Université McGill de Montréal et à l’Insead (Fontainebleau), Henry Mintzberg est un auteur d’une influence considérable qui a publié plusieurs ouvrages en français considérés comme des classiques dans le domaine de l’entreprise du management. On l’apprécie, entre autres, pour ses deux ouvrages parus aux Éditions d’Organisation (France) : Structure et dynamique des organisations (1982) et Le Management. Voyage au cœur des organisations (1990).

J’ai eu le plaisir de le rencontrer à plusieurs reprises, à l’occasion de colloques auxquels nous participions tous les deux, et c’est avec le plus grand intérêt que j’ai assisté à quelques-unes de ses conférences : son discours est brillant et il peut contribuer à inspirer sur le plan professionnel mais aussi à un niveau plus personnel.

les organisations

" Pour vous, qu’est-ce qu’une organisation? ", lui demandait-on dans le cadre d’une entrevue parue dans l’édition Hors Série N° 20 de Sciences humaines. " C’est un ensemble de personnes entreprenant une action collective à la poursuite de la réalisation d’une action commune ", expliquait Mintzberg, " un explorateur des organisations ", comme le suggère le titre d’un encadré.

" Sur quels fondements se structure une organisation? " lui demandait-on encore : " Les éléments de base sont pour moi la division du travail et les moyens de trouver la forme de coordination entre les différentes tâches ", disait-il.

" Henry Mintzberg distingue sept grands types d’organisation, explique-t-on en introduction de l’article. Selon lui, beaucoup d’entre elles, en cherchant l’efficacité à tout prix et à court terme, risquent de perdre l’essentiel : l’engagement des individus. " Cet engagement est, selon lui, plus important que tout le reste dans une organisation, qu’elle soit étatique, publique ou privée.

l’importance de l’intuition dans la prise de décision

Mintzberg a aussi développé une théorie sur l’élaboration de la stratégie qui s’appuie sur les travaux de neurologues et de psychologues, en particulier ceux de Robert Ornstein, auteur d’un ouvrage qui s’intitule : La psychologie de la conscience. " Selon Mintzberg les managers qui réussissent sont ceux qui privilégient l’intuition (hémisphère droit du cerveau) par rapport à l’analyse ", écrit-on en encadré (" Un explorateur des organisations ").

Mintzberg renchérit, lorsqu’on lui demande s’il est vrai que " les dirigeants travaillent de la même manière qu’il y a un siècle " : " Ce qui compte avant tout, c’est l’intuition et la communication verbale, dit-il. C’est pourquoi les managers, quand ils ont une décision importante ou compliquée à prendre, continue de prendre l’avion, plutôt que d’utiliser le Email. Si la prise de décision est surtout intuitive, si l’information qui compte arrive verbalement et de façon interpersonnelle, alors le management aujourd’hui n’est pas très différent de ce qu’il était il y a un siècle. " Finalement, les gens qui réussissent le mieux sont les gens qui fonctionnent plutôt de façon intuitive.

L’affirmation suivante est peut-être ce qui l’a rendu célèbre : " Le management souffre de trop de management! " Trop d’organisation, trop de management nuit au produit, à la qualité, au rapport entre les individus. C’est ici d’ailleurs qu’il fait un rapprochement entre l’efficacité à tout prix, à court terme, et une gestion avec un peu moins de management mais qui mette davantage l’accent sur l’engagement des individus.

l’adhocratie

Mintzberg parle également volontiers de l’adhocratie, terme bien savant pour définir la forme d’organisation qui, selon lui, est la plus porteuse d’avenir :

" Les technologies sont de plus en plus compliquées, le poids des savoirs est de plus en plus important. Il faut davantage créer en équipe, rassembler des informations de natures et d’origines différentes. Dans un tel contexte, ce n’est pas l’autorité qui compte mais la connaissance. La technologie, la connaissance, la créativité, le travail en équipe : tout cela pousse les organisations vers l’adhocratie. "

Il distingue deux formes d’adhocratie : l'adhocratie interne (organisation par projet) et l'adhocratie externe (organisation en réseau). " Or, on voit de plus en plus d’organisations en réseau, parce que les responsables savent maintenant qu’une organisation ne peut pas tout faire, et qu’elle doit acheter en externe un certain nombre de services ", remarque-t-il.

du management dans l’univers hospitalier

" Vous décrivez souvent le métier d’infirmière comme un modèle de management. Pourriez-vous expliquer pourquoi? " lui demande-t-on. " Le travail des médecins est un travail d’intervention, répondait Mintzberg, c’est-à-dire qu’ils font leur travail, et qu’ils laissent le reste à la structure hospitalière. Ce sont les infirmières qui soignent les patients. Il y a beaucoup trop de management comme intervention (cure) et pas assez de management comme soin (care). Vous avez de plus en plus de managers qui réalisent de grands changements en quelques mois et qui partent. Un vrai changement dans une organisation prend au moins cinq ans. "

" On dit souvent que dans les hôpitaux, le principal frein au changement tient à la coupure entre les professionnels soignants et le personnel administratif ", lui fait-on remarquer. " La difficulté dans cette activité est que vous ne pouvez pas changer le travail de soin, car il est déterminé par la technologie et la spécialisation des tâches. Le manager ne peut pas changer cela; la seule chose qu’il peut faire, c’est couper les crédits. La politique de restructuration hospitalière entraîne réorganisation sur réorganisation. Les managers font la chaise musicale et rien ne change.

" Il est très difficile de changer une organisation du travail si vous ne connaissez pas de façon intime le métier. Les administratifs de la santé ne peuvent comprendre qu’avec énormément de difficultés ce qui se passe chez les cliniciens. Cela ne veut pas dire qu’il faut laisser faire les cliniciens. Cela veut dire qu’il faut les amener à prendre eux-mêmes en charge le problème. "

" Les individus sont-ils véritablement disposés à vivre longtemps? La société est-elle prête à faire en sorte que cette existence prolongée soit profitable à chacun et à l’ensemble? "

la longévité : un phénomène nouveau

Il y a quelques années, mon ami Gérard Pelletier, décédé il y a peu, revenait d’un voyage au Moyen Orient et attirait l’attention, dans un article paru dans La Presse, sur un point qui m’a beaucoup frappé. Il avait remarqué en se promenant dans les rues qu’il voyait surtout des gens jeunes. Par exemple, en Iran, 70 % de la population a 20 ans et moins...

Qu’est-ce que ça veut dire? D’une part, il y a dans ces pays beaucoup de jeunes. D’autre part, l’espérance de vie étant moins grande, le poids des aînés est aussi moins grand.

Nous, au contraire, on assiste au vieillissement de la population et des structures, ce qui représente une véritable révolution.

Le féminisme, l’augmentation de l’espérance de vie et la technologie informatique sont, selon moi, les trois grands facteurs présents de changement.

un phénomène nouveau à gérer

À propos de l’importance d’apprendre à gérer la révolution que représente la longévité, un article paru dans Manière de Voir (N° 38, mars-avril 1998) propose quelques réflexions qui me semblent intéressantes. L’auteur, Étienne-Émile Baulieu, professeur au Collège de France et membre de l’Institut, définit ainsi la situation : " La révolution de la longévité, qui s’avance à grands pas, sans faire tout le bruit que mériterait une modification globale de l’humanité, qui remet en cause le déroulement de la vie de chacun et les questions sociales et économiques de toutes les sociétés. "

" Par exemple, depuis 1970, explique-t-il, en France, l’espérance de vie s’est encore accrue d’une année tous les quatre ans. […] Cette augmentation de la longévité se répercute directement sur la taille de la population : la démographie ne s’accroît pas seulement des naissances, mais aussi des décès évités. "

Les questions qu’il pose sont pertinentes : " Que vont faire les gens âgés? Comment peuvent-ils se rendre utiles? Comment assurer l’équilibre financier et économique de cette nouvelle pyramide des âges? "

" Bien des changements sont à prévoir du seul fait de l’accroissement de la longévité. […] Les phases successives de l’existence : études, travail plus ou moins pénible et mal ressenti, parce que considéré comme une obligation à durée déterminée; retraite, exclusion à l’écart de la vie de la cité, seront modifiés. Cette séquence apparemment immuable sera bouleversée dans des délais plus proches qu’on ne l’imagine ", affirme M. Baulieu.

deux séries de problèmes à prévoir

" Ajouter des années à la vie n’est acceptable pour le plaisir et le bien de chacun et de tous que si l’on résout deux séries de problèmes, affirme le professeur.

1. D’abord – au plan individuel – s’assurer un bon état physique, au sens large du terme, évitant au maximum les handicaps, afin de jouir personnellement de l’existence et de pouvoir partager une vie familiale et collective. […] Il faut absolument empêcher les fonctions cérébrales de régresser pour parvenir à ce que chacun puisse transmettre, et toute la société profiter de la mémoire d’une longue expérience. La ‘ sagesse africaine ’ valorise l’expérience des anciens plus que ne le font nos sociétés. "
2. " Inventer – le plus rapidement possible – des modalités sociales qui assurent aux personnes âgées une vie intégrée à la société. […] L’espoir est permis : cette homogénéisation de la société, intégrant dans la vie active les années les plus tardives, est peut-être ce qui caractérisera le nouveau millénaire qui s’annonce. "

Peut-être… C’est du moins à espérer.